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打败咖啡的,不是咖啡
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8 X. J7 F0 H7 q( J& M r& g从财务造假的丑闻自己翻身爬起后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。
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% Z5 S& i7 @3 m9 Q8 y8 n这一天的到来,并不让人意外。瑞幸咖啡的营收正式超过了星巴克中国的营收。
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在接连发布的最新一季财报中,瑞幸咖啡的营收(4-6月)同比涨88.0%至62.014亿元人民币,而星巴克中国在截止7月2日的财季收入为8.22亿美元(约为59.6亿元人民币),同比上升51%。财报统计区间有几天的差异,但整体极为接近。+ h4 P6 A! Z4 j
6 u' P: x. j+ `* u如果你有关注咖啡行业的消息,去年一季度开始,星巴克因疫情因素营收大跌,而瑞幸的店面分布更均衡,营收逆势大涨,两条曲线已经开始靠近。在今年第二季度,疫情因素退潮,完全充分的竞争下,低价且sku丰富的瑞幸跑赢了咖啡界的老大哥。
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价格战没有侵蚀瑞幸的利润,反而成为一大营销杠杆,帮助瑞幸获得了大超预期的营收和利润。阻止瑞幸增长的最大障碍,是它自己的开店速度。
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此时回顾瑞幸、连咖啡用互联网打法开始撬动星巴克市场,中国的咖啡行业发生了剧烈的膨胀和颠覆,第三空间的至上法则被打破了,精品咖啡浪潮的消费升级方向式微了,“更便捷摄取咖啡因”的逻辑也被修订了。' g+ |) r C4 d3 [
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咖啡因+小甜水,成为了中国咖啡市场的主流逻辑。而瑞幸是这一风潮的推动者,也是把这一点做得最极致的咖啡公司。从财务造假的丑闻中自己翻身爬起来之后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。
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01 恢复元气的 VS 高歌猛进的" {2 c( |. S4 J
; V* h( r) x2 c" ~# b8 S+ z4 O相较于去年同期的窘境——营收大跌40%,星巴克本季度在中国市场已经大大恢复了元气。星巴克国际部分的营业利润率从上年的8.5%上升至19.0%,其中中国市场的恢复效率是最重要原因。. ^4 ~2 x7 g5 ]6 G: Y
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8 \5 n9 _" [0 j3 M+ Z据星巴克财报,本季度在中国的收入达到8.219亿美元,同比增长51%,去除汇率变动影响同比增长60%,同店销售额增长46%,同店交易量增长48%。
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j# f; p: z/ {+ _+ e* r, n: E$ V新增门店数237家,超过前两个季度的总和,中国门店数达到6480家。同时星巴克还在下沉,据极海品牌监测数据,星巴克三线及以下城市门店数量由2019年的491家增至2023年的881家,占比至13.7%。不过,这离瑞幸28.6%的三线及以下城市门店占比仍有不小的差距。8 D3 v- l5 x( U$ R
! ?. X2 i8 l) \1 y1 H3 G0 D在去年星巴克的创始人重新回归以来,针对中国市场的策略最核心的有两点——大力开店,以及抛弃“第三空间”执念大力发展全渠道业务,包括专星送、啡快和电商等等。这些策略确实帮助星巴克在中国收复了失地。, _( z& z |/ R: P; y
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但瑞幸的速度更快。0 r0 i5 c8 O7 N
9 p% l1 P) J% L7 E% I. y+ y开店更快。今年第二季度,瑞幸成为中国市场上第一个突破万店的连锁咖啡品牌,Q2新增门店1485家,环比增长15.9%,门店总数达10836家。
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+ } E( c8 M- q+ ]. H甚至另一个关键指标营业利润率,瑞幸也超过了星巴克。瑞幸Q2归母净利润为9.99亿元,去年同期亏损1.15亿元,美国会计准则(GAAP)下营业利润率达到18.9%,创历史新高。瑞幸自营门店的门店层面利润率更是达到了29.1%。
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而星巴克GAAP营业利润率是17.3%(去年同期为15.9%)。在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后,星巴克的利润率因此抵消了一部分。! _9 J' T% w1 t( H) B; v8 c6 `
, I0 c- c5 G: g. E瑞幸的商业逻辑开始形成了一个飞轮,持续推测品-打爆款,用更低廉的定价持续吸引用户,在员工门店成本相对固定的情况下,保持单店的销售额持续增长。用周转效率的提升,获得更高的单店利润。) F4 a6 e. `& i& X3 `0 z9 y0 w
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据瑞幸财报,Q2其自营店同店销售增速仍高达20.8%,虽然较去年同期的41.2%增速有所下降,但显然还没有触达“扩店-单店效率下降”的转折点。
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自营同店销售增速在2022年Q4触底后,重新恢复高速/ g3 w2 S& C$ g& G: I
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而达成这一惊人增速的同时,瑞幸是处于9.9元价格战之中的。
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; X1 W/ n: @3 s2 L02 价格战反而帮了瑞幸的大忙
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在瑞幸创始人陆正耀创办的库迪咖啡发起了所有产品9.9元的价格战之后,咖啡连锁们陆续跟进。4月,瑞幸咖啡开启店庆活动,每周推出价格为9.9元的咖啡单品;到了6月,瑞幸宣布,每位用户每周可领取1张9.9元的咖啡券。- K- [% f3 [( _! c% j
: l) P& j- e" e( a9 C1 r. q瑞幸为价格战投入的弹药在加码。, k- j1 S0 c' d" m8 i+ L C8 X
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事实上,在最初的补贴大法跟随着财务造假的案底逐渐成为历史后,瑞幸开始走产品导向的路线,生椰拿铁等爆款依次接替,瑞幸的杯均价格在2022年已经涨到了15.55元(含配送费)。而正是爆款产品+提价跑通之后,瑞幸开始摆脱亏损的局面,营业利润在2022年由负转正。利润飞轮开始转动,Q2净利润10.622亿元,创下公司最好的单季度利润表现,大超市场预期。
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重新降价,瑞幸的利润是否会再度被打薄?' i& E" @5 Z9 E: {- [) ?) Y
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Q2的财报数据似乎给了一个相反的证明。
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5 U* ?1 u3 S! b/ Q& Y* ?9 P2 j/ ?门店数从去年同期的7195,增长到最新季的10836,门店扩张了50.6%。相应的,Q2销售和营销费用3.036亿,较2022年同期的1.29亿增135%,成为增幅最大的成本板块;整体总营运开支为50.286亿元,也大幅增长了64.5%。
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但收入增速更快,同比增长88.0%,达到62.014亿元人民币。
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在参与价格战的同时,瑞幸的运营利润率在2022年底触底后,反而持续增加,在Q2打到18.9%,从创历史新高。也就是说,瑞幸的9.9价格战,没有带来太大的成本负担,一定程度上撬动了更高的营收和利润。
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图表来自瑞幸公告
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. E4 S7 |+ A8 l' ^库迪咖啡首席策略官李颖波此前对媒体介绍,按照日均400杯的杯量测算,一杯咖啡的原材料(豆子、糖浆、牛奶等)成本在5.5元,房租的成本分摊约1.25元一杯,人工成本2元左右,再加上两角钱左右的水电杂费。规模化效应之下,单杯的成本应该在9元以下。平安证券根据库迪的招商数据测算,其咖啡的单杯成本是每杯9.55元。
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- d4 B) i: p) O; Z9 m" s# D如果将这一成本对应过来,那么规模更大、运营效率已经打磨更成熟的瑞幸,单杯成本不会比这更高。9.9的促销力度不算太狠,也不至于带来太大的成本负担。这也让瑞幸CEO郭瑾一有底气决定,将9.9元促销活动延长至少2年。 ?0 `9 y+ M8 D6 k' N- a
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如此看来,价格战对于瑞幸来说,反而是一次扩大影响力的营销发力点。饮品内卷的时代,9.9的入门价,让瑞幸仍能够占据便宜的心智,还能为新品的导流,酝酿爆款。: L t) r$ v( ?# D( ~$ m
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瑞幸推出一周可领一次9.9元优惠券活动以来,首周就售出3900万杯,首月会员数突破5000万。6月付费用户数突破5000万,创下新高。二季度平均付费用户达4310万,同比大增107.9%。) O% Z! b/ O, B. \1 o' Z4 F) Z1 k
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03 瑞幸模式当下的最大杠杆:触达用户就是一切, B! s# o E, J) v
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瑞幸在季度财报中不断提到“规模优势”。
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) ^2 \' V3 [7 l! j: w) O6 |“由于销售产品数量增加带来的规模经济效益,自营店的营业利润率本季度达到29.1%,
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而2022年第二季度为28.4%。”% p) q2 Y( S8 ?4 x0 u
% p' L Y2 p t“由于规模效益,G&A费用占收入的比例从去年第二季度的10.4%下降至今年第二季度的6.9%。”1 O4 w1 w0 b) Z( o @- a
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图片来自瑞幸公告
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1 V5 a- d+ u$ _' L规模优势让瑞幸面对价格战时,比小规模的品牌更加从容。郭谨一此前在大钲资本年度投资者大会上的表态,“瑞幸在维持合理利润率的同时,能够达到有竞争力的价格和杯量,其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争。”. l: \1 T. o- [( M k8 m' i: h+ s
" E/ L4 p6 O- u在去年清理完造假后续的主要赔偿事宜,业绩开始由亏转盈后,瑞幸的商业模式开始走向自我强化。狙击瑞幸的空头雪湖资本去年底“黑转粉”,重新发布了一份报告,将瑞幸的这一战略总结为:开创了“饮料咖啡”这一品类,极大扩展了市场天花板。
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' p8 J+ _, \& N而在雪湖资本看来,瑞幸规模效应已经构成了壁垒,具体而言又分三点:
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1、产品上新快:瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍,是幸运咖的2.4倍,是MANNER的3倍。% j- \: W6 I$ [6 b/ d, w
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2、品牌建设和数字化优势。
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3、低线城市和供应链的先发优势:低线城市门店是星巴克的2倍,选的都是顶级供应商。3 K3 Z- l% d# k7 {5 W# J, l
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瑞幸已经是一个经营效率相当高的利润机器,同时利用线下和线上渠道触达用户,持续地提供相对低客单价的、标准化的、口感大众化的饮料咖啡。! L! Q7 @7 `) Q
$ x& ^& R" |% x在茶饮连锁品牌纷纷跨界咖啡,而资本支持的咖啡连锁正在竞相开店的大背景下,产品的差异化越来越小,你有椰汁我也有,你有品质咖啡豆我也去抢购。在20社看来,咖啡赛道的竞争局面越来越像黄金连锁——产品之间差异化不足,谁能开更多的店面,触达更多的用户,谁就能占领市场。
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- t$ A" \# @0 \( Q瑞幸当下的策略重点亦是如此。当产品力、价格力比较均衡的时候,比拼的就是对客户的触达了。瑞幸今年以来最大的两个举措,一是低价促销,另一个就是用尽方法快速拓店。在2022年12月重新开放下沉市场的加盟后,瑞幸今年5月底又宣布开放“带店加盟”模式。
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在高线城市保持自营的同时,瑞幸的加盟直指下沉市场。据郭谨一在开启加盟时的表述,“低线城市的咖啡市场处于起步阶段且城市较分散,选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势,配合智能化远程监控手段,能够快速占领下沉市场,同时有效降低管理成本。”
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与竞争对手抢时间,抢点位,是瑞幸的长处(有数字化积累指导选址,提高成功率),也是瑞幸当下增长的着力点。' O0 d: y: z" m7 X) N/ S
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跑马圈地什么时候会失效呢?: p3 e5 N/ ^, I# O
9 t7 Z/ y2 N$ ?% L Z7 N% b至少目前还没看到拐点,去除疫情因素后,开店密度增加,并没有导致单店销售增长下降。& `' |" q) ]$ m, X9 G! T" u
3 W5 t5 v& e X! c8 H今年Q1瑞幸自营同店销售额再次向上,增速28.6%,Q2增速仍维持在20.8%的高位。对瑞幸而言,这无疑是一个继续进攻的信号。% y; y, D4 o6 N. H
: X7 c4 i) K6 q$ f0 b6 U. K! K8 A来源:20社 作者:贾阳+ b2 e, v2 z; t8 }& p! `2 p. N
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