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打败咖啡的,不是咖啡
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* [: m- @4 X3 z' S从财务造假的丑闻自己翻身爬起后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。. Z/ G" ]3 V$ }0 t0 A3 ] s% ]% m
3 k% Z# G4 _8 L! J7 R. s- S这一天的到来,并不让人意外。瑞幸咖啡的营收正式超过了星巴克中国的营收。$ `% U ~" W& H
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在接连发布的最新一季财报中,瑞幸咖啡的营收(4-6月)同比涨88.0%至62.014亿元人民币,而星巴克中国在截止7月2日的财季收入为8.22亿美元(约为59.6亿元人民币),同比上升51%。财报统计区间有几天的差异,但整体极为接近。# T) e" D+ S; k: ^' ]. D* c
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如果你有关注咖啡行业的消息,去年一季度开始,星巴克因疫情因素营收大跌,而瑞幸的店面分布更均衡,营收逆势大涨,两条曲线已经开始靠近。在今年第二季度,疫情因素退潮,完全充分的竞争下,低价且sku丰富的瑞幸跑赢了咖啡界的老大哥。
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价格战没有侵蚀瑞幸的利润,反而成为一大营销杠杆,帮助瑞幸获得了大超预期的营收和利润。阻止瑞幸增长的最大障碍,是它自己的开店速度。
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此时回顾瑞幸、连咖啡用互联网打法开始撬动星巴克市场,中国的咖啡行业发生了剧烈的膨胀和颠覆,第三空间的至上法则被打破了,精品咖啡浪潮的消费升级方向式微了,“更便捷摄取咖啡因”的逻辑也被修订了。3 B, N; R& S4 w G
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咖啡因+小甜水,成为了中国咖啡市场的主流逻辑。而瑞幸是这一风潮的推动者,也是把这一点做得最极致的咖啡公司。从财务造假的丑闻中自己翻身爬起来之后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。! B- } g/ M* V: g6 M
1 x" j# S0 `, z01 恢复元气的 VS 高歌猛进的 q2 m E9 i2 {
* Y6 M. K3 g9 Y; q8 G7 B y j相较于去年同期的窘境——营收大跌40%,星巴克本季度在中国市场已经大大恢复了元气。星巴克国际部分的营业利润率从上年的8.5%上升至19.0%,其中中国市场的恢复效率是最重要原因。. w* ?, i1 A Y) R* O0 k
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* r, G& V( Z0 E( y6 ~据星巴克财报,本季度在中国的收入达到8.219亿美元,同比增长51%,去除汇率变动影响同比增长60%,同店销售额增长46%,同店交易量增长48%。# e P( o( a& X, N1 F$ I+ y! o( B8 W2 A* S
( A1 {5 f L u新增门店数237家,超过前两个季度的总和,中国门店数达到6480家。同时星巴克还在下沉,据极海品牌监测数据,星巴克三线及以下城市门店数量由2019年的491家增至2023年的881家,占比至13.7%。不过,这离瑞幸28.6%的三线及以下城市门店占比仍有不小的差距。' s, q, \# g) i# l4 a+ w6 D
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在去年星巴克的创始人重新回归以来,针对中国市场的策略最核心的有两点——大力开店,以及抛弃“第三空间”执念大力发展全渠道业务,包括专星送、啡快和电商等等。这些策略确实帮助星巴克在中国收复了失地。
* x8 P0 v( z$ S$ C( O0 k7 ^
, g4 R# W. \9 ~0 _$ ~4 J+ k但瑞幸的速度更快。
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/ \+ I* Z5 F" Q4 T% ]- ~3 K' b开店更快。今年第二季度,瑞幸成为中国市场上第一个突破万店的连锁咖啡品牌,Q2新增门店1485家,环比增长15.9%,门店总数达10836家。: `% X% ?8 d% i$ e
! G5 g" A) @9 m$ Q# r0 m3 t4 `甚至另一个关键指标营业利润率,瑞幸也超过了星巴克。瑞幸Q2归母净利润为9.99亿元,去年同期亏损1.15亿元,美国会计准则(GAAP)下营业利润率达到18.9%,创历史新高。瑞幸自营门店的门店层面利润率更是达到了29.1%。
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而星巴克GAAP营业利润率是17.3%(去年同期为15.9%)。在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后,星巴克的利润率因此抵消了一部分。: ?2 N% ~0 s9 ^0 A
0 D! S( @# d, v/ z' u瑞幸的商业逻辑开始形成了一个飞轮,持续推测品-打爆款,用更低廉的定价持续吸引用户,在员工门店成本相对固定的情况下,保持单店的销售额持续增长。用周转效率的提升,获得更高的单店利润。5 U; r" y+ I4 ~! ^2 o9 \
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据瑞幸财报,Q2其自营店同店销售增速仍高达20.8%,虽然较去年同期的41.2%增速有所下降,但显然还没有触达“扩店-单店效率下降”的转折点。
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1 o0 w, a, L6 z, f自营同店销售增速在2022年Q4触底后,重新恢复高速
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而达成这一惊人增速的同时,瑞幸是处于9.9元价格战之中的。
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) Q5 W$ r i; i t& R02 价格战反而帮了瑞幸的大忙
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( H; b# I& a' R3 [0 n* _ A2 R( {在瑞幸创始人陆正耀创办的库迪咖啡发起了所有产品9.9元的价格战之后,咖啡连锁们陆续跟进。4月,瑞幸咖啡开启店庆活动,每周推出价格为9.9元的咖啡单品;到了6月,瑞幸宣布,每位用户每周可领取1张9.9元的咖啡券。
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$ e2 k$ P3 s- {8 P" ~+ r瑞幸为价格战投入的弹药在加码。
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事实上,在最初的补贴大法跟随着财务造假的案底逐渐成为历史后,瑞幸开始走产品导向的路线,生椰拿铁等爆款依次接替,瑞幸的杯均价格在2022年已经涨到了15.55元(含配送费)。而正是爆款产品+提价跑通之后,瑞幸开始摆脱亏损的局面,营业利润在2022年由负转正。利润飞轮开始转动,Q2净利润10.622亿元,创下公司最好的单季度利润表现,大超市场预期。
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重新降价,瑞幸的利润是否会再度被打薄?( h+ Y: E, H; s# e
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Q2的财报数据似乎给了一个相反的证明。
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5 p2 N, t, g( [1 O) p& z门店数从去年同期的7195,增长到最新季的10836,门店扩张了50.6%。相应的,Q2销售和营销费用3.036亿,较2022年同期的1.29亿增135%,成为增幅最大的成本板块;整体总营运开支为50.286亿元,也大幅增长了64.5%。# g) S# k5 W+ {9 J8 D
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但收入增速更快,同比增长88.0%,达到62.014亿元人民币。
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, _) E( H1 P8 E; U5 r: Y. X在参与价格战的同时,瑞幸的运营利润率在2022年底触底后,反而持续增加,在Q2打到18.9%,从创历史新高。也就是说,瑞幸的9.9价格战,没有带来太大的成本负担,一定程度上撬动了更高的营收和利润。
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0 i) S% n H8 v! b( ^# a图表来自瑞幸公告* O; k4 ?" S7 @8 [8 G: z9 }
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库迪咖啡首席策略官李颖波此前对媒体介绍,按照日均400杯的杯量测算,一杯咖啡的原材料(豆子、糖浆、牛奶等)成本在5.5元,房租的成本分摊约1.25元一杯,人工成本2元左右,再加上两角钱左右的水电杂费。规模化效应之下,单杯的成本应该在9元以下。平安证券根据库迪的招商数据测算,其咖啡的单杯成本是每杯9.55元。
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, Q1 s( ] i2 N+ z. O! h; e如果将这一成本对应过来,那么规模更大、运营效率已经打磨更成熟的瑞幸,单杯成本不会比这更高。9.9的促销力度不算太狠,也不至于带来太大的成本负担。这也让瑞幸CEO郭瑾一有底气决定,将9.9元促销活动延长至少2年。2 L" _7 c2 I6 n q% P
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如此看来,价格战对于瑞幸来说,反而是一次扩大影响力的营销发力点。饮品内卷的时代,9.9的入门价,让瑞幸仍能够占据便宜的心智,还能为新品的导流,酝酿爆款。
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/ Y x0 f/ N& R" L. M瑞幸推出一周可领一次9.9元优惠券活动以来,首周就售出3900万杯,首月会员数突破5000万。6月付费用户数突破5000万,创下新高。二季度平均付费用户达4310万,同比大增107.9%。1 z! j3 A- x0 ` v) O' s6 V' Q+ u2 R
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03 瑞幸模式当下的最大杠杆:触达用户就是一切
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8 ?% ?9 }7 Y m瑞幸在季度财报中不断提到“规模优势”。
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8 p% C) F! o( m/ W. J: n& Q/ P J4 h“由于销售产品数量增加带来的规模经济效益,自营店的营业利润率本季度达到29.1%,
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而2022年第二季度为28.4%。”
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! r2 [/ u0 @& M# v% }$ H8 B+ G“由于规模效益,G&A费用占收入的比例从去年第二季度的10.4%下降至今年第二季度的6.9%。”3 n' d3 h0 A# V8 R" O; r! B8 n3 `
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! ]) u6 M2 E8 ^9 l) _( ?图片来自瑞幸公告3 v. f: P% b5 X5 ?3 }
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规模优势让瑞幸面对价格战时,比小规模的品牌更加从容。郭谨一此前在大钲资本年度投资者大会上的表态,“瑞幸在维持合理利润率的同时,能够达到有竞争力的价格和杯量,其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争。”! ?, H1 z+ f) W1 K- ]7 R$ }
1 m) l9 A1 J4 S/ u/ U- q在去年清理完造假后续的主要赔偿事宜,业绩开始由亏转盈后,瑞幸的商业模式开始走向自我强化。狙击瑞幸的空头雪湖资本去年底“黑转粉”,重新发布了一份报告,将瑞幸的这一战略总结为:开创了“饮料咖啡”这一品类,极大扩展了市场天花板。( b. a1 x2 o3 |8 y- r+ r
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* l/ D: z0 v# E; N' I而在雪湖资本看来,瑞幸规模效应已经构成了壁垒,具体而言又分三点:2 u) [9 ? g8 Q7 i
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1、产品上新快:瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍,是幸运咖的2.4倍,是MANNER的3倍。' k5 q9 T* ^+ C# S- e0 e
" o$ @$ ]8 h# E$ b5 C6 l2、品牌建设和数字化优势。9 F0 x6 T! _$ C7 Q4 ^" r
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3、低线城市和供应链的先发优势:低线城市门店是星巴克的2倍,选的都是顶级供应商。
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瑞幸已经是一个经营效率相当高的利润机器,同时利用线下和线上渠道触达用户,持续地提供相对低客单价的、标准化的、口感大众化的饮料咖啡。) X# h& ^, ?; p7 F* W
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在茶饮连锁品牌纷纷跨界咖啡,而资本支持的咖啡连锁正在竞相开店的大背景下,产品的差异化越来越小,你有椰汁我也有,你有品质咖啡豆我也去抢购。在20社看来,咖啡赛道的竞争局面越来越像黄金连锁——产品之间差异化不足,谁能开更多的店面,触达更多的用户,谁就能占领市场。
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9 s! s$ m/ x. R4 [2 q+ R瑞幸当下的策略重点亦是如此。当产品力、价格力比较均衡的时候,比拼的就是对客户的触达了。瑞幸今年以来最大的两个举措,一是低价促销,另一个就是用尽方法快速拓店。在2022年12月重新开放下沉市场的加盟后,瑞幸今年5月底又宣布开放“带店加盟”模式。% J9 Y' l# w8 M% g& S6 O
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在高线城市保持自营的同时,瑞幸的加盟直指下沉市场。据郭谨一在开启加盟时的表述,“低线城市的咖啡市场处于起步阶段且城市较分散,选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势,配合智能化远程监控手段,能够快速占领下沉市场,同时有效降低管理成本。”
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- h: N e2 q' c0 {与竞争对手抢时间,抢点位,是瑞幸的长处(有数字化积累指导选址,提高成功率),也是瑞幸当下增长的着力点。6 J& G* ?* z& k3 t6 ]8 Z/ F4 [
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跑马圈地什么时候会失效呢?9 p( r% I# n; w ?
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至少目前还没看到拐点,去除疫情因素后,开店密度增加,并没有导致单店销售增长下降。; Q. U5 i A, P" \* }6 }
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今年Q1瑞幸自营同店销售额再次向上,增速28.6%,Q2增速仍维持在20.8%的高位。对瑞幸而言,这无疑是一个继续进攻的信号。
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来源:20社 作者:贾阳
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