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打败星巴克 瑞幸靠的不是咖啡

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发表于 2023-8-3 16:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
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打败咖啡的,不是咖啡/ v& |  z' q( u+ Q" M- l
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从财务造假的丑闻自己翻身爬起后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。" q% k( }8 P- g  ?- G0 x& M
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这一天的到来,并不让人意外。瑞幸咖啡的营收正式超过了星巴克中国的营收。
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' Q' c, |) f8 s在接连发布的最新一季财报中,瑞幸咖啡的营收(4-6月)同比涨88.0%至62.014亿元人民币,而星巴克中国在截止7月2日的财季收入为8.22亿美元(约为59.6亿元人民币),同比上升51%。财报统计区间有几天的差异,但整体极为接近。
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5 T2 _. U5 l0 l7 ~5 ]+ v如果你有关注咖啡行业的消息,去年一季度开始,星巴克因疫情因素营收大跌,而瑞幸的店面分布更均衡,营收逆势大涨,两条曲线已经开始靠近。在今年第二季度,疫情因素退潮,完全充分的竞争下,低价且sku丰富的瑞幸跑赢了咖啡界的老大哥。
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) E9 ~' ~9 o% L- J8 A/ f6 A价格战没有侵蚀瑞幸的利润,反而成为一大营销杠杆,帮助瑞幸获得了大超预期的营收和利润。阻止瑞幸增长的最大障碍,是它自己的开店速度。" E( w8 g' h# @" j2 i9 k! |* a. C: i

: b5 x% N3 A- c7 E/ t2 T5 ]6 F5 r此时回顾瑞幸、连咖啡用互联网打法开始撬动星巴克市场,中国的咖啡行业发生了剧烈的膨胀和颠覆,第三空间的至上法则被打破了,精品咖啡浪潮的消费升级方向式微了,“更便捷摄取咖啡因”的逻辑也被修订了。
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7 f! t, B- |/ }& r# Q咖啡因+小甜水,成为了中国咖啡市场的主流逻辑。而瑞幸是这一风潮的推动者,也是把这一点做得最极致的咖啡公司。从财务造假的丑闻中自己翻身爬起来之后,瑞幸用它在商业上的创新和效率,正在一点点洗刷破坏过商业规则的污点。
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0 ~" v: Z; e! e/ j1 ~01 恢复元气的 VS 高歌猛进的. N  Y: Y; r, c* w, {+ {
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相较于去年同期的窘境——营收大跌40%,星巴克本季度在中国市场已经大大恢复了元气。星巴克国际部分的营业利润率从上年的8.5%上升至19.0%,其中中国市场的恢复效率是最重要原因。
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据星巴克财报,本季度在中国的收入达到8.219亿美元,同比增长51%,去除汇率变动影响同比增长60%,同店销售额增长46%,同店交易量增长48%。
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新增门店数237家,超过前两个季度的总和,中国门店数达到6480家。同时星巴克还在下沉,据极海品牌监测数据,星巴克三线及以下城市门店数量由2019年的491家增至2023年的881家,占比至13.7%。不过,这离瑞幸28.6%的三线及以下城市门店占比仍有不小的差距。$ q! H5 R) \/ G9 a. F: }* S6 m
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在去年星巴克的创始人重新回归以来,针对中国市场的策略最核心的有两点——大力开店,以及抛弃“第三空间”执念大力发展全渠道业务,包括专星送、啡快和电商等等。这些策略确实帮助星巴克在中国收复了失地。' \# ?4 T- H( i5 k# T; d
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但瑞幸的速度更快。
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开店更快。今年第二季度,瑞幸成为中国市场上第一个突破万店的连锁咖啡品牌,Q2新增门店1485家,环比增长15.9%,门店总数达10836家。
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甚至另一个关键指标营业利润率,瑞幸也超过了星巴克。瑞幸Q2归母净利润为9.99亿元,去年同期亏损1.15亿元,美国会计准则(GAAP)下营业利润率达到18.9%,创历史新高。瑞幸自营门店的门店层面利润率更是达到了29.1%。
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, N  H' W6 o% Y; K- @而星巴克GAAP营业利润率是17.3%(去年同期为15.9%)。在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后,星巴克的利润率因此抵消了一部分。1 G! w5 v$ p  t* ?5 F

& u9 a: D! m/ N. v瑞幸的商业逻辑开始形成了一个飞轮,持续推测品-打爆款,用更低廉的定价持续吸引用户,在员工门店成本相对固定的情况下,保持单店的销售额持续增长。用周转效率的提升,获得更高的单店利润。: B3 n0 w3 S) `
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据瑞幸财报,Q2其自营店同店销售增速仍高达20.8%,虽然较去年同期的41.2%增速有所下降,但显然还没有触达“扩店-单店效率下降”的转折点。
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自营同店销售增速在2022年Q4触底后,重新恢复高速9 P& ?3 A, l5 q8 d

  C/ O# S3 ]7 [& Y: y4 y% P而达成这一惊人增速的同时,瑞幸是处于9.9元价格战之中的。
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02 价格战反而帮了瑞幸的大忙
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5 p/ j; C) K' j$ R5 }4 P7 Q在瑞幸创始人陆正耀创办的库迪咖啡发起了所有产品9.9元的价格战之后,咖啡连锁们陆续跟进。4月,瑞幸咖啡开启店庆活动,每周推出价格为9.9元的咖啡单品;到了6月,瑞幸宣布,每位用户每周可领取1张9.9元的咖啡券。% G; R- G* A, ]/ S5 b

3 B. h# l- [" H" P" G瑞幸为价格战投入的弹药在加码。4 e; L' G" K. v# E) K

6 ?* d( w/ L* `! J/ S事实上,在最初的补贴大法跟随着财务造假的案底逐渐成为历史后,瑞幸开始走产品导向的路线,生椰拿铁等爆款依次接替,瑞幸的杯均价格在2022年已经涨到了15.55元(含配送费)。而正是爆款产品+提价跑通之后,瑞幸开始摆脱亏损的局面,营业利润在2022年由负转正。利润飞轮开始转动,Q2净利润10.622亿元,创下公司最好的单季度利润表现,大超市场预期。
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" c7 p# i* A. a1 C5 U  F重新降价,瑞幸的利润是否会再度被打薄?
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Q2的财报数据似乎给了一个相反的证明。+ H5 R+ h- B8 }8 r" R
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门店数从去年同期的7195,增长到最新季的10836,门店扩张了50.6%。相应的,Q2销售和营销费用3.036亿,较2022年同期的1.29亿增135%,成为增幅最大的成本板块;整体总营运开支为50.286亿元,也大幅增长了64.5%。
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( L8 o7 T' j+ @& t5 {8 T" }但收入增速更快,同比增长88.0%,达到62.014亿元人民币。
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在参与价格战的同时,瑞幸的运营利润率在2022年底触底后,反而持续增加,在Q2打到18.9%,从创历史新高。也就是说,瑞幸的9.9价格战,没有带来太大的成本负担,一定程度上撬动了更高的营收和利润。9 v' H4 _/ e9 g5 D) G

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图表来自瑞幸公告
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库迪咖啡首席策略官李颖波此前对媒体介绍,按照日均400杯的杯量测算,一杯咖啡的原材料(豆子、糖浆、牛奶等)成本在5.5元,房租的成本分摊约1.25元一杯,人工成本2元左右,再加上两角钱左右的水电杂费。规模化效应之下,单杯的成本应该在9元以下。平安证券根据库迪的招商数据测算,其咖啡的单杯成本是每杯9.55元。
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如果将这一成本对应过来,那么规模更大、运营效率已经打磨更成熟的瑞幸,单杯成本不会比这更高。9.9的促销力度不算太狠,也不至于带来太大的成本负担。这也让瑞幸CEO郭瑾一有底气决定,将9.9元促销活动延长至少2年。& A9 D% B: o7 j5 e; T
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如此看来,价格战对于瑞幸来说,反而是一次扩大影响力的营销发力点。饮品内卷的时代,9.9的入门价,让瑞幸仍能够占据便宜的心智,还能为新品的导流,酝酿爆款。
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; K  {+ b8 _, p  P) P$ x- C瑞幸推出一周可领一次9.9元优惠券活动以来,首周就售出3900万杯,首月会员数突破5000万。6月付费用户数突破5000万,创下新高。二季度平均付费用户达4310万,同比大增107.9%。
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03 瑞幸模式当下的最大杠杆:触达用户就是一切5 t5 N3 s& C5 q( F2 W7 t/ U& e. J
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瑞幸在季度财报中不断提到“规模优势”。
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. G- z! J5 v2 j) U( X4 ~/ H“由于销售产品数量增加带来的规模经济效益,自营店的营业利润率本季度达到29.1%,* j6 M! G$ G0 \2 [9 h/ \

+ F7 I$ E- }" p! T0 v5 T而2022年第二季度为28.4%。”# H0 v+ O. S4 O% p/ `

; {  h* A( }" a0 j. h' z“由于规模效益,G&A费用占收入的比例从去年第二季度的10.4%下降至今年第二季度的6.9%。”6 |; e9 B/ p2 o/ y) j' P
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) h. \2 l& ]( ~) Z+ g) K图片来自瑞幸公告
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$ ]$ ]5 w* H) _' M规模优势让瑞幸面对价格战时,比小规模的品牌更加从容。郭谨一此前在大钲资本年度投资者大会上的表态,“瑞幸在维持合理利润率的同时,能够达到有竞争力的价格和杯量,其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争。”, X9 x; ?; s* w

. ^1 R; W* P& B5 @1 o' G2 y在去年清理完造假后续的主要赔偿事宜,业绩开始由亏转盈后,瑞幸的商业模式开始走向自我强化。狙击瑞幸的空头雪湖资本去年底“黑转粉”,重新发布了一份报告,将瑞幸的这一战略总结为:开创了“饮料咖啡”这一品类,极大扩展了市场天花板。
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' m; H0 r# p5 x而在雪湖资本看来,瑞幸规模效应已经构成了壁垒,具体而言又分三点:
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1、产品上新快:瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍,是幸运咖的2.4倍,是MANNER的3倍。
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0 M3 o8 Z( B9 o' F" I) L2、品牌建设和数字化优势。
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3、低线城市和供应链的先发优势:低线城市门店是星巴克的2倍,选的都是顶级供应商。2 W1 a- T" L3 ^0 I1 T

# _( N- ~# M6 Z! T3 t9 z+ }, g1 g瑞幸已经是一个经营效率相当高的利润机器,同时利用线下和线上渠道触达用户,持续地提供相对低客单价的、标准化的、口感大众化的饮料咖啡。
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7 T: C; r+ H1 Y' f! W9 f# u在茶饮连锁品牌纷纷跨界咖啡,而资本支持的咖啡连锁正在竞相开店的大背景下,产品的差异化越来越小,你有椰汁我也有,你有品质咖啡豆我也去抢购。在20社看来,咖啡赛道的竞争局面越来越像黄金连锁——产品之间差异化不足,谁能开更多的店面,触达更多的用户,谁就能占领市场。3 B, `- Z: ?# b

5 ~' M9 Y* I0 {# P) ?% v3 Y瑞幸当下的策略重点亦是如此。当产品力、价格力比较均衡的时候,比拼的就是对客户的触达了。瑞幸今年以来最大的两个举措,一是低价促销,另一个就是用尽方法快速拓店。在2022年12月重新开放下沉市场的加盟后,瑞幸今年5月底又宣布开放“带店加盟”模式。
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在高线城市保持自营的同时,瑞幸的加盟直指下沉市场。据郭谨一在开启加盟时的表述,“低线城市的咖啡市场处于起步阶段且城市较分散,选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势,配合智能化远程监控手段,能够快速占领下沉市场,同时有效降低管理成本。”
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* u4 N  _9 _! }: T与竞争对手抢时间,抢点位,是瑞幸的长处(有数字化积累指导选址,提高成功率),也是瑞幸当下增长的着力点。
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跑马圈地什么时候会失效呢?
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" m, ]9 q/ l( i! S/ l$ T( \- E2 s至少目前还没看到拐点,去除疫情因素后,开店密度增加,并没有导致单店销售增长下降。: z. g2 b, S1 W. T* w
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今年Q1瑞幸自营同店销售额再次向上,增速28.6%,Q2增速仍维持在20.8%的高位。对瑞幸而言,这无疑是一个继续进攻的信号。
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来源:20社 作者:贾阳( h$ ^5 K: ~' c5 U" {" D- F  T
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